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¿Problemas de aprendizaje en una organización?

Muy pocas empresas grandes, medianas o pequeñas alcanzan la mitad de la longevidad de una persona.
En la mayoría de las empresas que fracasan, las pruebas de que la compañía se encuentra en un atolladero abundan. El problema es que nadie presta atención a estas señales, a pesar de que los directivos de las mismas saben que existen.

¿Qué sucede si las compañías de mayor éxito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jamás desarrollan su potencial?. ¿Qué sucede si a la luz de lo que podrían ser estas organizaciones, la “excelencia” es solo “mediocridad”?.

El modo como están diseñadas y administradas, la forma como definen los roles de las personas y sobre todo el modo como nos han enseñado a pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos.

El primer paso por lo tanto es identificar las siete (7) barreras para el aprendizaje, que predica: PETER M. SENGE, en su libro: LA QUINTA DISCIPLINA.

1.- YO SOY MI PUESTO. Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntamos cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. “ Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como LIMITADAS por el cargo que desempeñan.
Cuando las personas se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falta”.

2.- EL ENEMIGO EXTERNO. Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “ Siempre hallaras un agente externo a quien culpar. Este síndrome es un subproducto del primero y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trasciendan. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

La historia del “enemigo externo”, sin embargo es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro”, suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.

3.- LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO. Está muy de moda ser “PROACTIVO”. Los Gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas difíciles. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas antes de que estalle una crisis. La PROACTIVIDAD se ve a menudo como un antídoto contra la actitud REACTIVA, la de esperar que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. ¿ Pero emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser PROACTIVO?.

A menudo (aclaro no siempre) la PROACTIVIDAD es REACTIVIDAD disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera “PROACTIVIDAD” surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

4.- LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS. Dos niños se ensarza en una riña. Como sabios adultos que somos, decimos: “Niños, tratad de llevaros bien”. ¿.Pero somos tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios enredos?. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho existe una causa obvia. Nuestra fijación de los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repetitivos sino de procesos lentos y graduales, ejemplos: el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública de una sociedad etc.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5.- LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de “rana hervida”. Si colocamos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nadie se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿ Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos muchos al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez (10) minutos el charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está siempre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. El problema es que nuestra mente está tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78rpm solo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el sentido de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todas las mayores amenazas.

6.- LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante el ensayo y el error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias d ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. ¿ Pero qué ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos se encuentran en el futuro distante, o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos?. Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años y décadas. Las decisiones de investigación & desarrollo tienen consecuencias de primer orden en marketing & manufactura. La inversión en nuevas instalaciones fabriles y procesos influye en la calidad y la distribución durante una década o más. La promoción de las personas atinadas modela el clima estratégico y organizacional durante años. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensaño y error.

Tradicionalmente las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes. Instituyen jerarquías funcionales que permiten intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una cómoda división del trabajo se transforman en una serie de “chimeneas” que impiden el contacto entre las funciones. Resultado: el análisis de los problemas más importantes de una compañía, los problemas complejos que trascienden los límites funcionales, se convierten en un ejercicio peligroso o inexistente.

7.- EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de gerentes enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y roles de la organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿ Pero por qué hemos de confiar que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje?.

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente y las decisiones conjuntas son agudas componendas que reflejan lo que aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si existen desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones, y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.
La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión- escribe Chris Argyris, profesor de Harvard y estudioso del aprendizaje de los equipos administrativos- el equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que suelen ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.

Argyris argumenta que la mayoría de los gerentes consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. ¿Cuándo fue la última vez que una persona de su organización fue recompensada por plantear difíciles preguntas acerca de la actual política de la compañía, en vez de resolver problemas urgentes?. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Este proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina “ incompetencia calificada” equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.