COMO VAYA LA CULTURA IRÁ LA COMPAÑÍA

LECCIÓN DE LIDERAZGO 1:

Dentro de una cultura débil, nos apartamos de «hacer lo correcto» para «hacer lo que me beneficia».

Cuando los estándares culturales se alejan del carácter, los valores o las creencias para centrarse en el rendimiento, los números y otros baremos impersonales respaldados por la dopamina, nuestras hormonas impulsoras de la conducta se desequilibran, y se diluye nuestra voluntad de confiar en otros y colaborar con ellos. Como pasa al añadir agua a un vaso de leche, al final la cultura está tan aguada que pierde todo lo que la vuelve buena y saludable, y a esas alturas sólo tiene un vago aspecto de leche o un sabor que nos la recuerda. Perdemos nuestro sentido de la historia, de responsabilidad hacia el pasado y de la tradición compartida. Nos preocupa menos pertenecer a un grupo. Dentro de este tipo de cultura débil, nos apartamos de «hacer lo correcto» para «hacer lo que nos beneficia»

Tal como lo resumió Goethe, el gran pensador del siglo XIX: «Podemos juzgar fácilmente el carácter de un hombre fijándonos en cómo trata a los que no pueden hacer nada por él». Si el carácter describe cómo piensa y actúa un individuo, la cultura de una organización describe el carácter de un grupo de personas y su manera de pensar y de actuar como colectivo

Una compañía con un carácter fuerte tendrá una cultura que fomente el trato correcto a todos, no sólo a aquellos que les pagan o les ayudan a ganar dinero en un momento dado. Dentro de una cultura con un carácter fuerte, los empleados se sentirán protegidos por sus líderes y sentirán que sus colegas les cubren las espaldas. En una cultura con un carácter débil, los trabajadores sentirán que toda la protección de la que disponen se desprende principalmente de su propia capacidad de administrar la política, fomentar su propio éxito y vigilar sus propias espaldas (aunque algunos tienen la suerte de contar con uno o dos colegas que les ayuden).

De igual modo que nuestro carácter define nuestro valor ante nuestros amigos, la cultura de una compañía define su valor para quienes la conocen. El rendimiento puede fluctuar, pero la fortaleza de una cultura es lo único en lo que podemos afianzarnos

Siempre resulta fascinante fijarse en las palabras que eligen las personas cuando definen su relación con sus empleos. Palabras como «amor» y «orgullo» son sentimientos asociados, respectivamente, con la oxitocina y la serotonina

Cuando evaluamos cómo nos hacen «sentir» nuestros empleos, muy a menudo reaccionamos ante los entornos en los que trabajamos. No se trata solamente del trabajo que hacemos per se. Y cuando una cultura deja de ser un lugar donde a la gente le gusta trabajar para ser un lugar donde van a trabajar simplemente para beneficiarse, el dedo señala a los que dirigen la compañía. La gente reaccionará al entorno en el que trabaja. Son los líderes quienes deciden qué tipo de entorno quieren construir. ¿Organizarán una camarilla para los que les sean más cercanos, o ampliarán el Círculo de Seguridad para que abarque las fronteras externas de la organización?

Como humanos, nuestra conducta se ve muy influida por los entornos en los que trabajamos… para bien y para mal.

Siempre me choca que el director general de un banco de inversión importante se sorprenda de que entre los empleados había uno desleal que, aspirando a obtener beneficios personales o gloria, tomó decisiones que perjudicaron al resto de la empresa. ¿Qué otra cosa podríamos esperar de una cultura que refuerza y recompensa la conducta egoísta? En esas condiciones, un director general no hace más que apostar a que sus empleados «harán lo correcto». Pero no son los trabajadores quienes marcan el rumbo, sino el liderazgo.

LAS MALAS CULTURAS CREAN MALOS LÍDERES

«En 3M somos un montón de ideas. Nunca descartamos una, porque nunca sabemos cuándo la puede necesitar otro». La polinización cruzada de ideas (unida al énfasis en compartir cosas entre las diversas líneas de producción) ha generado una atmósfera de colaboración que convierte a 3M en un entorno en el que los empleados se sienten valorados. Uno de los lemas favoritos de la empresa es «La innovación nace de la interacción». A los trabajadores se les anima a exponer sus ideas nuevas en foros tecnológicos internos, reuniones regulares de compañeros procedentes de otras divisiones. Un indicio claro de que esta colaboración funciona es que más del 80 por ciento de las patentes de 3M tienen más de un inventor.

Este tipo de cultura no tiene nada que ver con la clase de industria a la que pertenece 3M. Incluso una industria que sea menos colaboradora por la naturaleza de sus productos o servicios puede beneficiarse de compartir. Pueden producirse grandes mejoras sólo por el hecho de que alguien contemple el trabajo con una mirada nueva. Escuchar la solución que ofrece una persona para un problema puede informar a otra de cómo resolver un problema propio. ¿No es esto lo que pretende la enseñanza, transmitir conocimientos a otros?

La polinización cruzada de ideas fomenta la innovación hasta un punto que hace que la mayoría se maree sólo de pensarlo.

La compañía tiene más de veinte mil patentes, más de quinientas de las cuales fueron premiadas sólo en 2012. En 2009, en medio de una economía muy poco propicia, cuando otras empresas recortaban sus presupuestos de I+D para ahorrar dinero, 3M se las arregló para crear mil productos nuevos. Los productos de 3M están en todas partes, aunque lo normal es que no los veamos, y casi siempre los damos por hecho. Si los productos cotidianos llevaran una etiqueta «3M inside», como pasa como los ordenadores que llevan la de «Intel inside», el consumidor medio vería la etiqueta entre sesenta y setenta veces al día. 3M ha tenido éxito no porque contraten a los mejores y a los más listos (aunque estoy seguro de que afirmarían que lo hacen), sino porque tienen una cultura colectiva que induce a las personas a ayudarse mutuamente y a compartir todo lo que descubren, y además las recompensan por hacerlo. Aunque sin duda 3M tiene problemas y trabas burocráticas como todo el mundo, se esfuerzan mucho por fomentar la colaboración.

Dentro de un Círculo de Seguridad, cuando la gente confía en los demás y comparte sus éxitos y sus fracasos, lo que saben y lo que ignoran, el resultado es la innovación. Es natural.

COMO SEA EL LÍDER SERÁ LA CULTURA

LECCIÓN DE LIDERAZGO 2:

YO ANTES QUE TÚ. MÍO ANTES QUE NUESTRO.

En un Círculo de Seguridad la gente trabaja para proteger a su líder como respuesta natural a la protección que éste les ofrece

A menudo me llama la atención la ironía de los directores generales que creen en un modelo de incentivos de «pago por rendimiento» dentro de sus compañías, y que luego esperan obtener una gran recompensa cuando dejan la empresa destartalada. ¿Por qué los accionistas y las juntas no incluyen en sus contratos la prohibición de indemnizar a un director general que se marcha caído en desgracia? ¿Eso no sería como mínimo coherente y redundaría para el beneficio de la compañía y de sus accionistas? Pero me estoy apartando del tema.

Como ya he demostrado, el problema no radica en cómo lleva una compañía sus negocios. El problema radica en la calidad de las relaciones dentro de la organización, empezando por su líder.

Cuanta más atención centran los líderes en su propia riqueza o poder, más dejan de actuar como líderes y empiezan a adoptar los atributos de los tiranos. Mark Bowden escribió un artículo interesante sobre Saddam Hussein en el Atlantic Monthly. En él describe cómo el líder tirano «existe solamente para preservar su riqueza y su poder». Y éste es el problema. Como sigue explicando Bowden, «el poder gradualmente hace que el tirano se aísle del mundo»

Y, como ya sabemos, cuando se crea esa distancia actúa la abstracción y poco después llega la paranoia. El tirano ve a todo el mundo en su contra, lo cual le induce a dejar fuera de su círculo a cada vez más personas. Rodean su círculo interior cada vez de más y más controles rígidos. A medida que aumenta su aislamiento, la organización se resiente.

Es probable que, al verse privados del interés de sus superiores, los empleados de la organización no sientan deseos de colaborar entre ellos. En lugar de eso, la mejor manera de progresar es competir unos con otros. Cuando pasa esto, el éxito que puedan disfrutar los individuos del grupo no recibirá las felicitaciones de otros, sino que provocará su envidia. Si un líder fuera esencialmente malvado o si nosotros creyéramos que no existiera ninguna posibilidad de penetrar en su círculo interior, se plantarían las semillas de la rebelión. Pero cuando existe la posibilidad de que podamos entrar en ese círculo o, por otro lado, si no estamos seguros de que nos echarán a los lobos, nos quedamos casi paralizados. Lo que activa el flujo de cortisol en nuestro torrente sanguíneo es el susurro entre las hierbas, el miedo de lo que quizá nos acecha. El cortisol es lo que nos vuelve paranoicos y nos hace centrarnos en preservar nuestra vida, como lo hace el líder aislado en la cúspide

En última instancia, en esas condiciones todos y todo se resienten. Todo ese control concentrado en lo más alto sólo puede conducir a un resultado: el colapso.