CÓMO CONVERTIRSE EN LÍDER – SEGUNDA PARTE
Lo que recordamos con agrado no es el trabajo, sino la camaradería, cómo se unió el grupo para conseguir hacer algo.
NUESTROS MEJORES DÍAS EN EL TRABAJO
La mayoría de nosotros recuerda con más placer aquellos proyectos en los que trabajamos y en los que todo parecía ir mal. Recordamos cómo el grupo estuvo levantado hasta las tres de la mañana, comiendo pizza fría y rozando la fecha tope. Ésas son las experiencias que recordamos como algunos de nuestros mejores días en el trabajo. No se debe al esfuerzo en sí mismo, sino a que lo compartimos con otros. Lo que recordamos con agrado no es el trabajo, sino la camaradería, cómo se unió el grupo para conseguir hacer algo. Y el motivo es, una vez más, natural. En un esfuerzo por inducirnos a ayudarnos mutuamente en los momentos difíciles, nuestros cuerpos liberan oxitocina. En otras palabras, cuando compartimos el esfuerzo, biológicamente nos acercamos unos a otros..
Nuestros «mejores días en el trabajo» fueron aquellos en los que nos ayudamos mutuamente a soportar una dificultad o a superarla. Y si esos días no contienen recuerdos agradables, probablemente se deba a que el equipo no hizo piña, y prevalecieron las puñaladas por la espalda y el egoísmo. Cuando trabajamos en una cultura en la que tenemos que buscarnos la vida solos, incluso «un buen día en el trabajo», desde un punto de vista biológico, es un mal día en el trabajo.
Si nuestra especie medra cuando nos vemos obligados a colaborar para superar la adversidad, lo que debemos hacer es redefinir lo que es la adversidad para nuestra era moderna, la de la abundancia. Hemos de aprender a readaptarnos; comprender cómo debemos actuar dentro de estas circunstancias difíciles en función de cómo fuimos diseñados.
Nuestro reto consiste en que nuestras visiones del futuro están limitadas a nuestros medios. Hemos de reestructurar nuestras visiones para desbordar los recursos de que disponemos para hacerlas realidad.
UNA REDEFINICIÓN DEL ESFUERZO
No es casualidad que las pequeñas empresas superen con tanta frecuencia a las grandes en lo tocante a la innovación. Aunque casi todas las grandes empresas actuales empezaron siendo pequeñas, parece que cuando crecen pierden su capacidad de innovar. Da la sensación de que hoy día prácticamente la única manera en que innovan las grandes empresas, a quienes les sobran los recursos, es cuando compran empresas más pequeñas que tienen buenas ideas. ¿Es que ninguno de los líderes de las grandes corporaciones se ha parado a pensar por qué las empresas más pequeñas y con menos recursos, compuestas por un grupo reducido de personas que aúnan esfuerzos, son las que normalmente crean las últimas innovaciones? El tamaño y los recursos no son necesariamente ventajas. Una buena fórmula para un negocio pequeño consiste en compartir la lucha por los recursos limitados y trabajar con personas decididas a construir algo a partir de la nada. Pero recrear estas condiciones es extremadamente difícil para organizaciones que ya han sufrido juntas y han alcanzado el éxito.
Los líderes de las organizaciones de éxito, si desean innovar o ganarse la lealtad y el cariño de los suyos, deben reestructurar los problemas a los que se enfrentan sus compañías, no en términos absolutos sino en los relativos a su éxito. En otras palabras, los peligros y las oportunidades que existen fuera del Círculo de Seguridad deben exagerarse para encajar con el tamaño de la propia organización. Permítame que me explique.
Una compañía pequeña tiene problemas porque carece de los recursos necesarios para garantizar su supervivencia. Lograr sobrevivir es una preocupación muy real. Lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso es hasta qué punto la gente colabora para analizar reflexivamente sus problemas. Intentar solventar los problemas a base de dinero es menos eficaz e insostenible.
Para inspirarnos de verdad, necesitamos un reto que supere la cuantía de los recursos disponibles. Necesitamos una visión del mundo que aún no existe. Una razón para acudir al trabajo, no una gran meta que alcanzar. Eso es lo que hacen los líderes de las grandes organizaciones: plantean el desafío en unos términos tan amedrentadores que literalmente nadie sabe todavía qué hacer o cómo resolverlo.
Si los líderes de las organizaciones dan a su gente algo en lo que creer, si les ofrecen un reto mayor que sus recursos pero no su intelecto, los empleados lo darán todo para resolver el problema. Y durante ese proceso, no sólo inventarán y harán progresar la compañía, sino que quizá incluso cambien una industria o el mundo (como lo hizo una versión anterior de Microsoft). Pero si los recursos son inmensamente superiores al problema que tenemos delante, la abundancia obra en nuestra contra.
Aunque para dar un gran salto haga falta dar pequeños pasos, lo que nos inspira es la visión del gran salto, no de los pequeños pasos. Y sólo después de habernos comprometido con esa visión podemos echar la vista atrás a nuestras vidas y decirnos que el trabajo que hicimos tuvo su importancia
Los seres humanos hemos progresado durante cincuenta mil años no porque sintamos el impulso de servirnos a nosotros mismos, sino porque nos sentimos inspirados a servir a otros.
Cuando una compañía declara que su causa consiste en convertirse en líderes mundiales, ser una marca consagrada o elaborar los mejores productos, éstos son deseos egoístas, que carecen de valor para nadie que no forme parte de la compañía (e incluso, a menudo, ni siquiera para los que están en ella). Esas causas no puede inspirar a los seres humanos, porque no son causas. Nadie se despierta por la mañana inspirado para defender tales cosas. En otras palabras, ninguno de esos objetivos es una causa más grande que la compañía.
Ser un líder es igual que ser padre. Consiste en comprometerse con el bienestar de aquellos a los que cuidamos, y estar dispuesto a hacer sacrificios para que sus intereses prosperen, de modo que sigan llevando nuestra bandera mucho después de que nosotros ya no estemos.
Sir Isaac Newton, el físico británico del siglo XVII, propuso como su segunda ley del movimiento la fórmula f = ma. La cantidad de movimiento es el resultado del producto de la masa por la velocidad. Cuando la masa que pretendemos mover es grande, debemos aplicar más fuerza. Si queremos cambiar la dirección de una gran empresa o resolver un gran problema, debemos aplicar una fuerza tremenda. Y a menudo es lo que hacemos. Reposicionamos a lo grande o aplicamos una reorganización exhaustiva. Sin embargo, el problema de aplicar a algo una gran fuerza es que nos conmociona. Nos da miedo porque puede hacer más mal que bien. Socava el Círculo de Seguridad.
No obstante, hay otra variable que a veces pasamos por alto. Es la «a», que representa la aceleración. ¿Quién dice que el cambio debe ser repentino o instantáneo?
Fueron tocando aquí y allá. Aplicaron pequeños cambios. Experimentaron. Algunos de sus experimentos funcionaron, otros no. Y, con el tiempo, contando ya con inercia, los cambios se añadieron y las organizaciones y las personas que trabajaban en ellas se transformaron.
El liderazgo, el verdadero liderazgo, no es el baluarte de quienes se sientan en lo más alto. Es la responsabilidad de cualquiera que forme parte del grupo. Aunque quienes ostentan un rango formal pueden tener autoridad para trabajar a una escala mayor, cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de mantener fuerte el Círculo de Seguridad. Todos debemos empezar hoy mismo a hacer pequeñas cosas por el bien de otros… cada día.
Seamos esos líderes que deseamos tener.