REGLA 1 CON LOS PIES EN EL SUELO: COHESIONE AL EQUIPO

Como si la naturaleza abstracta de las cifras y de la escala no fueran suficiente problema cuando tratamos de dirigir una organización, hoy día nos enfrentamos a la complicación añadida del mundo virtual. Internet resulta como poco amedrentador. Nos da el poder para trabajar a escala o hacer llegar ideas a todo el mundo, ya sea un negocio pequeño o un movimiento social. Nos otorga la capacidad de encontrar a personas y conectar con ellas con mayor facilidad. Y es un instrumento increíble para acelerar el ritmo de las transacciones comerciales. Todas estas cosas son buenas. Pero, igual que el dinero se inventó para agilizar y simplificar las transacciones, permitiendo que los pagos se efectuasen sin hacer trueques, a menudo usamos Internet como un medio para agilizar y simplificar la comunicación y las relaciones que forjamos. Y de la misma manera que el dinero no puede comprar el amor, Internet no puede comprar relaciones profundas en las que podamos confiar. Lo que hace que una afirmación como ésta sea un poco artificiosa o discutible es que las relaciones que establecemos online nos dan la sensación de que son reales

No cabe duda de que las relaciones pueden nacer online, pero sólo se vuelven reales cuando nos conocemos cara a cara.

La comunidad online da a las personas tímidas la posibilidad de que las oigan, pero la contrapartida es que también permite a algunas actuar de formas que, seguramente, nunca lo harían en la vida real. En el entorno online la gente se dicen cosas espantosas unos a otros, cosas que seguramente nunca dirían en persona. La capacidad de mantener las distancias, incluso el anonimato absoluto, ha facilitado dejar de comportarse como deben hacerlo los humanos: con humanidad. Y a pesar de las sensaciones positivas que podamos tener cuando conocemos a alguien online, a diferencia de las verdaderas amistades basadas en el amor y la confianza, esos sentimientos que nos embargan no duran mucho tiempo después de haber desconectado de Internet, y pocas veces, o ninguna, superan la prueba del tiempo.

Un concierto en directo es mejor que un DVD, e ir a un partido nos hace sentir cosas diferentes que si lo vemos por televisión, aunque en ella se vea mejor. Nos gusta rodearnos de las personas que son como nosotros. Nos hace sentir que encajamos. También es el motivo de que una videoconferencia nunca pueda reemplazar a un viaje de negocios. La confianza no se crea a través de una pantalla, sino sentados a una mesa. Para vincular a los humanos hace falta un apretón de manos… y aún no existe ninguna tecnología que pueda sustituir eso. La confianza virtual no existe.

Pero ¿Qué hacemos en los momentos difíciles, cuando más necesitamos buenas ideas? Recortamos las conferencias y los viajes de negocios, porque las videoconferencias y los webinars son más baratos. Puede. Pero sólo a corto plazo.

REGLA 2 QUE SEA MANEJABLE. SIGA EL ÍNDICE DE DUNBAR

Aunque Bill Gore se fió de su instinto basado en sus propias observaciones, no es coincidencia que llegara al límite de 150 personas.

Robín Dunbar, antropólogo británico y profesor en el Departamento de Psicología Experimental de la Universidad de Oxford, llegó a la misma conclusión. El profesor Dunbar concluyó que las personas no pueden mantener más de 150 relaciones estrechas. Como le gusta decir: «Dicho de otra manera, es el número de desconocidos con el que usted no se sentiría incómodo si le invitaran a tomar una copa si se los encontrara en un bar».

Esta cifra mágica es el número de relaciones íntimas que estamos diseñados para asimilar. Todo lo que sobrepase esa cota empieza a generar una ruptura a menos que se introduzcan sistemas sociales rígidos, o una jerarquía y una burocracia eficaces, para contribuir a la gestión de la escala. Éste es el motivo por el que los líderes veteranos tienen que confiar en los de nivel medio, porque una persona sola no puede administrar eficazmente un gran número de personas si quiere mantener un sentido fuerte de confianza y de cooperación.

Además, como detectó Dunbar durante su investigación, si los grupos sobrepasaban las 150 personas, era menos probable que los miembros trabajasen intensamente y que se ayudaran unos a otros. Éste es un hallazgo muy importante, porque hay muchas empresas que intentan administrar su crecimiento centrándose en la eficiencia en función del coste, pero ignoran la eficacia de las relaciones humanas. Y, en definitiva, lo que ayudará a una organización a administrarse a gran escala es la fortaleza de esas relaciones humanas.

En las organizaciones pequeñas, donde podemos conocer a todo el mundo, nos resulta mucho más sencillo hacer el trabajo necesario para cuidar a los demás. Por todos los motivos evidentes, es más probable que cuidemos mejor de los individuos a los que conocemos personalmente que de aquellos a los que no. Si un operario de una fábrica sabe quién es el contable, y éste conoce a los operarios, es más probable que se ayuden mutuamente.

Cuando un líder conoce personalmente a todos los miembros de un grupo, la responsabilidad por su cuidado se vuelve algo personal. El líder empieza a considerar a las personas de quien es responsable como si fueran de su propia familia. De igual manera, los miembros del grupo empiezan a sentirse dueños de su líder.

El profesor Dunbar descubrió que en las compañías más grandes, aquellas que tienen muchos cientos o miles de empleados que no se encuentran distribuidos en grupos de menos de 150 personas, los empleados tienden a tener más amigos fuera de su trabajo que dentro. Cuanto mayor sea el grupo de personas con el que trabajamos, menos probable es que desarrollemos cualquier tipo de relación de confianza con ellas.

REGLA 3 CONOZCA A LAS PERSONAS A QUIEN AYUDA

Como animales sociales, para que nuestro trabajo tenga sentido y estemos motivados para hacerlo incluso mejor es imperativo que veamos el impacto real, tangible, de nuestro tiempo y esfuerzo. La lógica parece respaldar que seguir los hallazgos de Milgram, excepto en este caso, es positivo. Cuando logramos ver físicamente el impacto positivo de las decisiones que tomamos o del trabajo que hacemos, no sólo sentimos que el trabajo valió la pena, sino que también nos inspira a trabajar más duro y a hacer más.

Un grupo de control que no había recibido la visita de un alumno beneficiario de una beca no manifestó una mejora en los ingresos ni en el tiempo pasado al teléfono. Un tercer grupo que, simplemente, escuchó a un directivo hablando de lo mucho que significaba para un alumno obtener una beca, tampoco experimentó un aumento de su rendimiento. En otras palabras, que nuestros jefes nos digan lo importante que es nuestro trabajo no es tan poderoso, ni mucho menos, como que lo veamos por nosotros mismos.

Hallamos pruebas adicionales  de lo mucho que mejora la calidad de nuestro trabajo cuando podemos vincular a un ser humano con los resultados gracias a un estudio que descubrió que, por el mero hecho de enseñar a los radiólogos una foto de un paciente, la precisión de sus hallazgos diagnósticos mejoraba tremendamente.

Como mucho, son numerosas las compañías que intentan explicar el valor que tendrá nuestro trabajo para nuestras propias vidas, los beneficios de que disfrutaremos si alcanzamos una meta, en lugar de los beneficios que obtendrán otros. Pero recuerde nuestra biología: somos animales cooperativos por naturaleza, que nos sentimos más inspirados y motivados biológicamente cuando sabemos que ayudamos a otros.

Lamentablemente, la mayoría nunca vemos a las personas a quienes afecta nuestro trabajo. Para la inmensa mayoría, lo más que nos acercamos a «verlas» es al evaluar las cifras en las hojas de cálculo o al leer en un informe lo que «gusta» a los clientes. Si la línea de la gráfica asciende, nos dicen que lo hemos hecho bien y que debemos sentirnos orgullosos de nuestros logros. Se espera de nosotros que las cifras nos hagan sentir algo, y que pensemos en las personas. Sin embargo, nuestro deseo de invertir más tiempo y energía está asociado biológicamente a lo contrario: que la gente nos haga sentir y que pensemos en los números. Siendo animales sociales, es lógico que nuestro sentido del propósito siempre sea humano.