EL VERDADERO PODER

Para alguien acostumbrado a tener el control, encontrarse en una situación que no entiende del todo puede impedirle detectar su propia ignorancia. O, lo que es peor, puede optar por esconder lo que desconoce por temor a que otros cuestionen su autoridad.

DÉ AUTORIDAD A QUIENES ESTÉN MÁS PRÓXIMOS A LA INFORMACIÓN

«Los que están arriba de todo», «tienen toda la autoridad y nada de información. Los que están abajo tienen toda la información pero nada de autoridad. Hasta que quienes no tienen información renuncien a su control la compañía no funcionará mejor, con menos problemas y más rapidez, y alcanzará su máximo potencial.»

En las organizaciones en las que unos pocos aceptan la responsabilidad de sus propios actos, en determinado momento pasará algo malo.

No podemos evitar pensar de nuevo en las compañías que padecen debido a las decisiones que toma un puñado de personas egoístas dentro de la organización. Tanto si esos individuos actúan con falta de ética como si cometen un crimen o, simplemente, obran en contra de los intereses de la organización, ni ellos ni sus líderes parecen aceptar la responsabilidad. En lugar de eso, señalan con el dedo.

El papel del líder consiste en responsabilizarse del éxito de cada miembro de su tripulación. Su tarea consiste en asegurarse de que estén bien formados y estén seguros de que pueden realizar su trabajo. Darles responsabilidad y hacer que se comprometan en hacer progresar la misión

«No puedo delegar mi responsabilidad legal, no puedo delegar mis relaciones ni puedo delegar mis conocimientos. Sin embargo, puedo pedir a otros que se responsabilicen de todo lo demás»

Lo más destacable de este modelo y la importancia que tienen las tres responsabilidades es que, aunque no se pueden delegar, se pueden compartir. Y eso es lo que hacen los mejores líderes. Comparten lo que saben, piden ayuda a los expertos para realizar sus tareas y presentan unas personas a otras para crear relaciones nuevas dentro de sus redes. Los malos líderes guardan tales cosas bajo llave, creyendo erróneamente que su inteligencia, su rango o sus relaciones son lo que les dotan de valor. No es así. En una organización donde haya un Círculo de Seguridad firme, el líder no sólo está dispuesto a compartir sus conocimientos, sino que lo está todo el mundo. Una vez más, el líder marca la pauta.

Cuando nuestros líderes manifiestan las lagunas en su conocimiento y sus pasos en falso, no sólo estamos más dispuestos a ayudarles, sino también a confesar nuestros errores o cuando las cosas se tuercen. Dentro del círculo, los errores no son algo que temer. En las organizaciones donde no hay seguridad, es más probable que los empleados oculten sus errores o los problemas por instinto de autoconservación. La cuestión es que si esos errores y problemas no se resuelven, a menudo se acumulan y aparecen más adelante, cuando es más difícil contenerlos.

«El objetivo de un líder es dejar de dar órdenes»

«Los líderes deben ofrecer guía y objetivos, permitiendo que los demás descubran qué tienen que hacer y cómo alcanzar ese objetivo.»

Si la gente se limita a obedecer, no podemos esperar que acepten la responsabilidad de sus actos. La cadena de mando es para las órdenes, no para la información. La responsabilidad no consiste en hacer lo que nos mandan, eso es la obediencia. La responsabilidad es hacer lo que está bien.

En física, la definición de la potencia es la transferencia de energía. Medimos en vatios la potencia de una bombilla. Cuanto mayor el voltaje, más electricidad se traduce en luz y calor y más potente es la bombilla. Las organizaciones y sus líderes funcionan exactamente igual. Cuanta más energía se transfiera desde lo alto de la organización hacia quienes hacen el trabajo, aquellos que conocen mejor todo lo que sucede en el día a día, más poderosa será la organización y también su líder.

EL PESO DE LA INTEGRIDAD

LECCIÓN DE LIDERAZGO 3:

Cuando sospechamos que los líderes de una compañía dicen cosas para aparentar que ellos o la empresa son mejores de lo que son, para evitar que nadie los humille o para que no les pidan cuentas, decrece nuestra confianza en ellos. Es una respuesta natural. Nuestro cerebro interpreta la información que recibimos según afecte a nuestra supervivencia. Si sospechamos que nuestros líderes desvirtúan la verdad para favorecer su propio interés, nuestro subconsciente prefiere que no nos metamos con ellos en la trinchera.

El liderazgo se forja cuando no nos dicen lo que queremos escuchar, sino lo que necesitamos escuchar. Para ser un líder auténtico, para fomentar la confianza y la lealtad profundas, hemos de empezar diciendo la verdad.

CÓMO NO CREAR LA CONFIANZA

«La integridad», dijo el director general, «es la roca madre de nuestros cimientos.»

Según el Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, «integridad» significa «la adherencia firme a un código de valores especialmente morales o artísticos». Esto quiere decir que obrar con integridad a veces constituye un estándar superior a actuar dentro de los límites de la ley. La palabra que se ofrece como sinónimo es «incorruptibilidad».

La integridad es algo más que un término escrito en la pared junto a los demás «valores de la compañía»; es el motivo de que confiemos unos en otros, la «roca madre» de la confianza, usando la expresión de aquel director general.

Precisamos saber que la información buena o mala que nos dan otros, y sobre todo nuestros líderes, es la verdad. Necesitamos saber que cuando alguien dice algo, lo dice en serio. Si dudamos de su integridad, no podemos confiarle nuestras vidas o las de nuestros seres queridos. Si dudamos de la integridad de alguien, vacilaríamos antes de saltar a una trinchera a su lado. La integridad de los miembros de nuestra comunidad, tal como lo percibe nuestro cerebro, es cuestión de vida o muerte.

Como humanos, como animales sociales, estamos diseñados para evaluar constantemente la información que nos dan las personas y los actos que realizan. Es un proceso constante. No confiamos en alguien después de que nos diga una sola cosa, aunque sea cierta. La confianza evoluciona una vez disponemos de evidencias suficientes que satisfagan a nuestra mente de que una persona o una organización es, sin duda, un intermediario honesto. Éste es el motivo de que para que la integridad funcione debe ser una práctica, no sólo un estado mental. La integridad es cuando nuestras palabras y nuestros actos son coherentes con nuestras intenciones. La falta de integridad es, como poco, hipocresía, y como mucho, mentira. La manifestación más habitual de la falta de integridad en el mundo de los negocios es cuando el líder de una organización no dice la verdad, sino lo que otros quieren oír.

La integridad no consiste en ser sinceros cuando estamos de acuerdo con otros; consiste en ser honesto cuando discrepamos o, lo que es más importante, cuando cometemos errores o damos pasos en falso. Una vez más, nuestra necesidad de forjar relaciones de confianza, tal como nuestro cerebro social ve las cosas, es cuestión de vida o muerte o, en el caso de nuestras vidas occidentales modernas, cuestión de sentirse a salvo, seguros y protegidos, en vez de sentirnos aislados y vulnerables.

Necesitamos que la gente admita cuándo vacila, sin intentar ocultarlo ni retorcer la historia en un intento de proteger su imagen. Cualquier intento de tergiversación es egoísta, y semejante motivación egocéntrica puede perjudicar nuestro grupo si surgiera un peligro. Ésta no es una idea compleja.

Para los líderes la integridad tiene una importancia especial. Hemos de confiar en que la dirección que eligen es, de hecho, beneficiosa para todos nosotros, no sólo para ellos. Como miembros de una tribu que quiere sentir pertenencia y ganarse la protección y el apoyo del grupo, a menudo seguiremos a ciegas a nuestros líderes motivados por la creencia (o esperanza) de que hacerlo redunda en nuestro interés. Éste es el trato que hacemos con nuestros líderes.

Los del grupo nos esforzaremos para que su visión se haga realidad, y ellos nos ofrecerán protección a lo largo del camino, lo cual incluye que expresen valoraciones y comentarios veraces. Necesitamos sentir que les importamos de verdad. Es justo lo que dijo aquel director general.

Cuando nuestros líderes actúan en un entorno abstracto, lo natural es que den prioridad a sus propios intereses por encima de los de otros. Los círculos internos se anteponen a los Círculos de Seguridad, más amplios. No sólo eso, sino que también se da ejemplo al resto de la compañía. Cuando los líderes dan pasos para proteger sus propios intereses, sobre todo cuando dan esos pasos a expensas de otros, envían un mensaje a todo el mundo diciendo que está bien hacer lo mismo. Y ahí es donde podíamos y deberíamos haber pedido cuentas a Duke por las decisiones que ponen en duda su integridad.

Los líderes de compañías son quienes marcan el tono y la dirección para su gente. Los líderes hipócritas, mentirosos y egoístas crean culturas llenas de hipócritas, embusteros y egoístas. Por el contrario, los líderes de empresa que dicen la verdad crearán una cultura de personas veraces. Y como ya se sabe: seguimos al líder.

Para forjar la confianza no hace falta más que decir la verdad.

No es una fórmula complicada. Por el motivo que sea, demasiadas personas o líderes de organizaciones no dicen la verdad u optan por inventarse alguna historia para fingir que no hicieron nada malo. Una vez más, nuestro cerebro primitivo, que evalúa todo en términos de la supervivencia, puede ver a través de esa cortina de humo. Por eso tan a menudo desconfiamos de los políticos o de las grandes corporaciones. No tiene nada que ver con la política o los grandes negocios por sí mismos. Tiene que ver con el modo en que optan por dirigirse a nosotros los políticos y los líderes de las corporaciones.

Todos y cada uno de nosotros deberíamos fijarnos en nuestros directivos o en los líderes de las compañías para las que trabajamos y preguntarnos: «¿Me gustaría estar en una trinchera contigo?» Y los directivos y los líderes empresariales que dependen de su trabajo duro deberían preguntarse, a su vez: «¿Cuán sólida es nuestra compañía si la respuesta es que no?»

Cuando a una compañía la pillan con las manos en la masa, ¿los líderes hacen una reunión para decidir cómo reducir o eludir el castigo o hablan de la necesidad de hacer lo correcto basándose en un código moral más elevado… un código de ética e integridad?