LA IMPORTANCIA DE LA AMISTAD

LECCIÓN DE LIDERAZGO 4:

Todos los líderes, para liderar de verdad, tienen que recorrer los pasillos y pasar tiempo con las personas a las que sirven o aplicar el «liderazgo visual.

Cuando estamos desconectados de las personas con quienes trabajamos, pasamos más tiempo centrados en nuestras propias necesidades que en las de las personas a quienes supuestamente debemos servir.

Si como animales sociales somos más productivos cuando confiamos y colaboramos, la falta de confianza y de cooperación significa que haremos menos cosas.

LOS ENEMIGOS LUCHAN. LOS AMIGOS COOPERAN

El hecho de reunirnos con otros fuera del contexto tiene algo que nos induce a ser más abiertos a la hora de conocerlos. Da lo mismo si socializamos con colegas con quienes jugamos en el equipo de fútbol de la empresa como si salimos a almorzar durante un viaje de negocios con alguien a quien no conocemos bien: cuando las responsabilidades de nuestros cargos no nos obligan a trabajar juntos, cuando dejamos a un lado por un tiempo nuestros intereses encontrados, parece que somos bastante abiertos para ver a los demás como personas en vez de como compañeros de trabajo o competidores. Puede que ésta sea una de las razones por las que las conversaciones de paz se celebran tan a menudo en entornos apacibles donde las dos partes en conflicto pueden ir a pasear juntas.

Como todos sabemos, las cosas que tenemos en común con las personas son las que nos atraen mutuamente y constituyen el fundamento de la amistad.

La cooperación no implica acuerdo; significa trabajar juntos para fomentar el bien común, para servir a quienes dependen de nuestra protección, no acumular victorias para servir al partido o a nosotros mismos.

Ury afirma: «Si existe un conflicto, sin conocerse mutuamente resulta muy difícil hacer las paces». Y Ury sabe algunas cosas sobre la paz. Como fundador del Proyecto de Negociación Harvard, está ampliamente considerada como una de las mayores autoridades sobre la negociación. A menudo le solicitan que medie en acuerdos de paz entre adversarios situados en distintos lugares del mundo. «Necesitamos que se entiendan», dice. «Que se humanicen mutuamente y se escuchen.»

DIRIJA A PERSONAS, NO A NÚMEROS

LECCIÓN DE LIDERAZGO 5:

Diez años después de que el economista Milton Friedman escribiera acerca de la responsabilidad social de la empresa, «usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios siempre y cuando acate las reglas del juego», sus palabras se convirtieron en el lema de un nuevo movimiento que consumiría Wall Street y el mundo empresarial de Estados Unidos. La primacía del cliente se vio reemplazada por la del accionista, el verdadero «dueño» de la compañía (una definición egoísta que a menudo refutan los expertos en derecho). Ese paradigma decía que al centrarse en el valor accionarial, las compañías obtendrían riqueza, crearían puestos de trabajo y alimentarían la economía. Todo el mundo ganaba. Pero no es eso lo que pasó. Con «todo el mundo» querían decir sólo unos pocos.

Como hacen los humanos cuando se enfrentan a la incertidumbre y a la confusión, las personas se pusieron a buscar respuestas. Los directores y los accionistas anhelaban proteger sus intereses y recuperar el crecimiento, y los economistas buscaron un baremo sencillo para evaluar el rendimiento corporativo. Lo encontraron en una teoría poco conocida llamada «valor para el accionista».

Si juzgamos a Welch según el tipo de liderazgo que tiene éxito al centrarse en los beneficios antes que en las personas, sigue conservando su título como un héroe de Wall Street. Fue un hombre brillante a la hora de desarrollar sistemas para maximizar el valor a corto plazo. Pero las grandes compañías y líderes son aquellos capaces de tener más éxito que cualquier otro líder y capear los malos momentos. ¿Y si juzgamos a un líder no por lo que hace mientras maneja el timón sino por lo que sucede cuando se lo lega a otro? Según este baremo, Welch no sale tan bien parado.

El legado de un líder es tan sólido como el fundamento que deja atrás y que permite a otros continuar con el progreso de la organización en su nombre. El legado no es el recuerdo de mejores tiempos, cuando estaba allí el antiguo líder. Eso no es un legado, es nostalgia. Los padres fundadores de Estados Unidos tienen un legado sólido porque este país fue construido para que perdurase mucho después de que ellos murieran. GE fue creada para aprovechar al máximo las oportunidades del momento, un momento en que las cifras tenían más peso que las personas. No era una oportunidad creada para durar. Por lo tanto, no duró.

Jim Collins y Jerry Porras afirman en su libro Empresas que perduran : principios básicos de las compañías con visión de futuro, que cuando se marcha el genio que estaba en lo alto, se lleva con él todos sus conocimientos y su genialidad. Por el contrario, cuando un líder tiene la humildad suficiente para erogar el poder por toda la organización, la fortaleza de la empresa dependerá menos de una sola persona, lo cual la hace más apta para sobrevivir. Según este modelo, en lugar de intentar controlarlo todo, los líderes dedican toda su energía a formar, edificar y proteger a los suyos (a cuidar el Círculo de Seguridad), de modo que los empleados logren controlar las circunstancias solos. Ésta es la mejor manera de proteger el legado del líder y hacer que el éxito de la compañía dure muchos más años después de su partida.

Según un estudio que realizó la Dra. Natalia Lorinkova, investigadora de administración y liderazgo en la Wayne State University: «Al principio, los equipos guiados por un líder directivo superan a los conducidos por un líder que capacita a sus subordinados. Sin embargo, a pesar de ese menor rendimiento inicial, los equipos dirigidos por un líder que capacita a otros experimentan una mejora de rendimiento con el paso del tiempo superior a los otros, debido a los niveles más altos de aprendizaje en equipo, coordinación, capacitación y desarrollo de modelos mentales»

En otras palabras, todos los beneficios de los equipos de mayor rendimiento son el resultado directo de sentirse a salvo entre los compañeros, y de creer que los líderes piensan en el bienestar de todos. Cualquier otro modelo no es más que una apuesta que espera que el próximo genio sea tan competente como el que se fue, independientemente de lo sólido que sea el resto de la compañía.

Esta apuesta basada en la teoría del próximo genio añade una importancia descompensada y un riesgo incómodamente elevado a la planificación de la sucesión. Si el nuevo líder no sabe mandar y controlar con tanta eficacia como su predecesor, es dudoso que muchas de las personas de la organización se arriesguen por mantener la visión del líder; estarán demasiado ocupadas intentando protegerse unas de otras.

A lo largo de la década de 1980, Welch y otros fueron los primeros en usar a las personas como un recurso prescindible para beneficiar a los inversores. Desde entonces cada vez ha sido más frecuente que las empresas usen los despidos para apuntalar sus ingresos netos. Hoy día se considera que despedir a gente es una práctica empresarial aceptable, incluso a veces cortando de raíz sus carreras, simplemente para cuadrar los libros para el trimestre o el año. Si hay que destruir carreras, que sea por negligencia o incompetencia, o como el último recurso para salvar la compañía. Pero en nuestra versión del capitalismo, propia del siglo XXI, nos parece mentira la expectativa de que trabajamos en una meritocracia. En muchos casos da lo mismo cuánto hayamos trabajado; si la compañía pierde beneficios, habrá que despedir a gente. No es nada personal, sólo negocios. ¿Se puede imaginar lo que sería librarse de uno de sus hijos porque usted ha ganado menos dinero de lo que esperaba el año pasado? Imagínese cómo se sentirían sus hijos si usted pensara así. Bueno, pues así son las cosas en muchas empresas modernas.

Parece razonable que los líderes empresariales se esfuercen por proteger los intereses de los propietarios. Sin embargo, está claro que los accionistas no son los dueños de las compañías. Según el punto de vista de la profesora Stout, Friedman, el héroe de la economía capitalista moderna, se equivocaba. No existe respaldo legal para la idea de que los accionistas son los verdaderos dueños de las corporaciones. Simplemente poseen acciones, que son representaciones abstractas. Según la jerga legal, las corporaciones son dueñas de sí mismas. Y dado que los accionistas no son los verdaderos dueños de las empresas, éstas no tienen la obligación legal de maximizar el precio de las acciones, que es lo que muchos han afirmado.

La profesora Stout lleva este paradigma un paso más lejos al argüir que la maximización del valor accionarial ha fracasado. Sin duda ha engrosado los bolsillos de la elite corporativa, pero prácticamente en todos los demás sentidos ha sido malo para los negocios y también para las propias empresas. Los empleados se ven obligados a trabajar en un entorno en el que el rendimiento a corto plazo se valora más que cualquier otro factor, y donde el bienestar de las personas casi siempre ocupa el segundo lugar. Las consecuencias de este paradigma son empíricamente nocivas para la empresa. Y contrariamente a lo que se afirma, la maximización del valor accionarial ha hecho poco o nada por los accionistas dispersos.

En el número de julio-agosto de 2012 de la Harvard Business Review, Justin Fox y Jay Lorsch escribieron: «Cada vez hay más evidencias de que las compañías que tienen más éxito maximizando el valor accionarial con el paso del tiempo son aquellas que apuntan a objetivos que no sean esa maximización. Los empleados y los clientes a menudo saben más y manifiestan un mayor compromiso a largo plazo con una empresa que el de los propios accionistas»

El auge de la primacía accionarial y la dependencia excesiva de incentivos externos, dopamínicos, para impulsarla, ha creado entre los ejecutivos la costumbre de pensar a corto plazo, una tendencia que no sorprende si tenemos en cuenta que, como media, un director gerente ocupa su cargo durante cinco años. Pensemos en GE: como muchas de las poderosas compañías financieras de las décadas de 1980 y 1990, no fue diseñada para los tiempos difíciles. Como tampoco lo fue Enron, ni Worldcom, ni Tyco. Estas empresas también tenían otra cosa en común: tuvieron directivos heroicos que maximizaron el valor para los accionistas a corto plazo y administraron las vidas de seres humanos como si fueran cifras en una hoja de cálculo. Pero las cifras nunca salvan a nadie en los momentos difíciles; las personas, sí.

Incluso el propio Welch acabaría admitiendo que poner la atención en el valor accionarial es «la idea más estúpida del mundo», insistiendo hasta el día de hoy que él siempre consideró ese valor un resultado, no una estrategia. El énfasis que ponen las empresas en el valor de las acciones está «desencaminado», afirma él. «Sus mayores valores son sus empleados, sus clientes y sus productos.»

(Unos días después de que Welch pronunciara estas palabras en 2009, ocho años después de su jubilación, GE perdió su calificación de crédito AAA con Standard & Poor, cayendo de su cúspide como una de las compañías más dignas de recibir un crédito en todo el país.)

La interpretación perversa de «primero los accionistas» ha creado culturas en las que prácticamente ninguna persona que trabaja en una empresa que cotiza en Bolsa, grande o pequeña, se siente protegida por sus líderes. Hay demasiados directores generales que parecen eludir el trabajo duro de liderar a sus empleados. Los ejecutivos que centran la mira en los resultados a corto plazo no pueden inspirar de verdad a sus empleados.

Las prioridades de Wall Street mantienen un poder irrazonable sobre los ejecutivos y, por extensión, las culturas completas de las empresas. Las personas en esas compañías temen que puedan perder su empleo si las acciones caen en picado. Y para nuestro cerebro humano primitivo, esa sensación activa el instinto de supervivencia. Cuando de lo que se trata es de luchar o huir, y no existe un Círculo de Seguridad amplio, la mejor estrategia es matar o que nos despidan. Cuando nos sentimos vacilantes o inseguros, nos resulta casi imposible crear relaciones y confianza de una forma dimensionable o significativa. Y cuando pasa esto, nuestro trabajo se resiente, la cultura sufre y toda la organización sale perjudicada…

Pero ¡no corramos tanto! También es importante destacar que nosotros, los accionistas, somos igual de susceptibles al atractivo de anteponer los beneficios a las personas. Durante la burbuja del punto COM, fuimos nosotros los que invertimos siguiendo los consejos de nuestros amigos. Pasamos bastante por alto la investigación. Como la dopamina impulsaba nuestra necesidad de obtener riquezas inmediatas, saltamos de cabeza a las oportunidades sin dedicar tiempo a analizar todos los datos. Lo que es peor, temiendo perder el tren, parece que nos fiamos a ciegas de ciertas informaciones sin tener en cuenta su fuente. No podemos librarnos recurriendo a la mera actitud de apuntar con el dedo a personas como Welch, a empresas como BP o a la teoría del valor accionarial, cuando nos hemos comportado de una forma igual de irresponsable para ganar dinero rápido.

EL LIDERAZGO DE LAS PERSONAS

El rendimiento de una compañía está estrechamente relacionado con la personalidad y los valores de la persona que está en lo alto. La personalidad y los valores de esas persona en la cumbre marcan el tono de la cultura.

El buen liderazgo es como el ejercicio. Las mejoras que obtenemos no son apreciables en nuestro cuerpo de un día para otro. De hecho, si sólo comparamos el aspecto de nuestro cuerpo en un día determinado con el que tenía el día antes, pensaremos que hemos desperdiciado nuestro esfuerzo. Sólo cuando comparamos fotos nuestras separadas por un periodo de semanas o meses es cuando apreciamos una diferencia importante. La influencia del liderazgo también se aprecia mejor con el tiempo.

El rendimiento puede fomentar y fomenta la moral a corto plazo. Pero, como pasa con todas las recompensas dopamínicas, esa sensación no dura. Por el contrario, cuando se mantiene un equilibrio entre la serotonina y la oxitocina, y se centra la atención primero en el estado de ánimo, la consecuencia es el buen rendimiento, y las sensaciones firmes perdurarán. Cuando la gente se siente a gusto trabajando en la empresa se esforzarán más por ella… en ese orden.

Los clientes nunca querrán una empresa a menos que los empleados la amen primero

La compañía sólo podrá invitar a entrar en el círculo a sus clientes cuando un porcentaje crítico de empleados sienta que sus líderes se esfuerzan por defenderles de los peligros externos.

Normalmente, las más vulnerables a los peligros del exterior son las personas situadas en la periferia, la infantería, por así decirlo. También son quienes tienden a tener mayor contacto con los clientes. Si se sienten protegidos, harán todo lo que puedan para servir a los clientes sin temer las repercusiones por parte de los líderes de la compañía. Está claro que los beneficios son el objetivo de todo negocio, pero sugerir que son la responsabilidad primaria de una empresa es un error. Quienes durarán más tiempo son aquellos líderes de empresa que consideren que los beneficios son el combustible para sus culturas, no sus competidores adictos a la dopamina y empapados en cortisol.