LA ABSTRACCIÓN MATA
El ciclo de abstracción endémico al capitalismo se percibe fácilmente cuando adoptamos una visión más amplia de las conclusiones de Milgram. La abstracción ya no está limitada al espacio físico; incluye también la naturaleza de los números, que induce a las abstracciones. Cuanto más crecen nuestras compañías, más aumenta la distancia entre nosotros y las personas que trabajan para nosotros o compran nuestros productos. A esta escala, ya no podemos limitarnos a recorrer los pasillos y contar las latas de sopa que quedan en la estantería. Ahora dependemos de documentos que nos informan de las cantidades que hemos vendido y de cuántos beneficios hemos obtenido. Cuando nos aislamos de la humanidad mediante la abstracción numérica, somos capaces de una conducta inhumana, como los voluntarios de Milgram. Igual que las condiciones que introdujo Milgram en su experimento, la separación física entre nosotros y aquellos que sufren las consecuencias de nuestras decisiones puede tener un impacto sobrecogedor en las vidas de otros… las vidas de personas a quien nadie escucha ni ve. Cuanto más abstractas se vuelven las personas, más capaces somos de hacerles daño.
LA ABSTRACCIÓN MODERNA
Cuando las relaciones que mantenemos con clientes o empleados se convierten en conceptos abstractos, lo natural es que nos centremos en alcanzar lo más tangible que vemos: los números. Los líderes que anteponen las cifras a las vidas se encuentran físicamente separados, la inmensa mayoría de las veces, de las personas a las que sirven.
Un líder que dirige una cultura débil no invierte en programas para respaldar la confianza de su gente de modo que hagan lo que es correcto. En lugar de eso, el sistema de mando y control perpetúa un sistema en el que es más probable que los trabajadores hagan lo que más les convenga a ellos.
La incertidumbre y los compartimentos estancos, elementos que medran en una cultura de mando y control y que contradicen el concepto del Círculo de Seguridad, aumentan nuestro estrés y perjudican nuestra capacidad de forjar relaciones hasta llegar al punto en que el instinto de supervivencia se convierte en nuestro objetivo principal. Todo aquello que nos separa del impacto que tienen nuestras palabras y nuestros actos sobre otras personas tiene el potencial de llevarnos por un camino peligroso.
Cuando no podemos ver o escuchar a las personas a las que herimos, los principales impulsores de nuestras decisiones serán el temor de meternos en un lío, perder el empleo, no alcanzar la cifra de ventas o perturbar el lugar que ocupamos en la jerarquía. Y de la misma manera que aquellos soldados alemanes que defendieron sus actos diciendo que «sólo cumplían órdenes», o los sujetos de Milgram, que murmuraban entre dientes que «el experimento debe continuar», todos tenemos nuestros mantras modernos para defendernos o delegar la responsabilidad cuando nuestras decisiones perjudican a otros.
Nos esforzamos por «ofrecer valor accionarial» o «cumplir nuestro deber fiduciario», mientras al tiempo defendemos nuestros actos diciendo que «están dentro de la legalidad» o afirmando que las decisiones que tomamos escapaban a nuestro rango salarial
Cuando no nos sentimos a salvo unos de otros en los entornos en los que trabajamos, nuestros instintos nos empujan a protegernos a toda costa en lugar de compartir la responsabilidad por nuestros actos.
LA RESPONSABILIDAD DEL NEGOCIO
Sólo existe una sola responsabilidad empresarial», dijo Milton Friedman en 1970, seis años antes de ganar el Premio Nobel de Economía. «Usar los recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar los beneficios siempre que la empresa se mantenga dentro de las reglas del juego.» Creo que al hablar de «reglas» Friedman se refería a la ley, un conjunto de pautas bien intencionadas pero imperfectas llenas de lagunas accidentales o, a veces, políticas, creado por personas bien intencionadas o, a veces, políticos.
Parece ser que las palabras de Friedman se han convertido en el estándar del capitalismo estadounidense moderno. Una y otra vez, las compañías manifiestan su preferencia por apegarse a la ley en su objetivo de impulsar el rendimiento, antes que recordar cualquier responsabilidad moral que puedan tener para con las personas a las que sirven o para con el país o la economía dentro de los que operan. Traducido al experimento de Milgram, demasiados líderes empresariales prefieren obedecer al científico antes que a una autoridad moral superior. Pueden justificar que sus actos están dentro de la legalidad, pero sin tener en cuenta la intención de las leyes que pretenden cumplir.
Desde el punto de vista biológico, la confianza es confianza, independientemente de en quién la pongamos. Si alguien dice o hace algo que nos hace sentir que no podemos confiarle nuestra vida, mantenemos las distancias. El mero hecho de respetar la ley significa que deberíamos confiar en los novios o novias que engañan a su pareja, simplemente porque no han incumplido las leyes matrimoniales. Como animales sociales, la moral también es importante. Nuestro sentido (o sin duda el de una compañía) del bien y el mal, a pesar de lo que diga la ley, es importante en el nivel social. Éste es el fundamento mismo de la sociedad civil.
Ser una compañía con una moralidad elevada es lo mismo que ser una persona muy ética: no es un estándar definido fácilmente por la ley, pero la gente sí lo percibe con facilidad.
Dada la escala a la que trabajan hoy día tantas compañías, parece justo que los líderes de muchas empresas grandes no tengan otra opción que administrar sus negocios basándose en hojas de cálculo y pantallas, a menudo muy disociadas de las personas que se verán afectadas por las consecuencias de sus decisiones
Esto entronca directamente con las condiciones en las que nosotros, los animales humanos, funcionamos mejor. Si queremos reducir los efectos perjudiciales de la abstracción sobre nuestra toma de decisiones, basándonos en el experimento de Milgram, es esencial disponer de un sentido de una autoridad más elevada: Dios, una causa noble, una visión atractiva del futuro o algún otro código moral, y no la demanda de un accionista, un cliente o un mercado. Cuando nuestros líderes nos ofrecen algo noble de lo que formar parte, nos ofrecen un motivo o una razón estimulantes por los que debemos acudir al trabajo, algo que nos sobrevivirá, esto parece darnos la capacidad de hacer lo correcto cuando sea necesario, incluso si a corto plazo tenemos que sacrificar nuestra comodidad. Y cuando un líder acepta su responsabilidad de cuidar de las personas en lugar de preocuparse por las cifras, la gente le seguirá, resolverá problemas y se encargará de que la visión del líder se ponga en práctica bien, de una manera estable, y no de forma expeditiva.
CÓMO GESTIONAR LA ABSTRACCIÓN
En determinado momento, los números pierden su vínculo con las personas y se vuelven sólo números, carentes de sentido. Somos animales visuales. Si vemos a una persona necesitada, podemos acudir aprisa en su ayuda. Si se trata de la visión clara de un estado futuro más prometedor que nuestro mundo actual, podemos trabajar para hacerla realidad. Y si el objetivo es cambiar una cifra inferior por otra superior, también podemos hacerlo. Pero cuando lo único que vemos son los números, se frustra nuestra capacidad de percibir el impacto distante que pueden tener nuestras decisiones.
Si su hermana, la que da de comer a la familia, pierde el empleo, esto tendrá un impacto significativo sobre las vidas de sus sobrinos. Y esa pérdida sería una pesada carga emocional sobre su hermana, su familia y probablemente usted. Pero una decisión que se ha tomado usando una hoja de cálculo para despedir a cuatro mil personas en una gran corporación pierde tangibilidad, y se convierte simplemente en algo que hay que hacer para alcanzar determinados objetivos. Los números ya no representan a personas que cuidan de sus familias, sino meras abstracciones que hay que calcular.
En el momento en que podemos hacer tangible lo que antes era un estudio o una gráfica, en el momento en que una estadística o una encuesta se convierte en una persona viva y real, en el momento en que entendemos que los conceptos abstractos tienen consecuencias humanas, es cuando se vuelve importante nuestra capacidad para resolver problemas e innovar.