LOS EQUIPOS DE CONFIANZA
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Un día tras otro, durante horas, los miembros del equipo de URSA se sentaban formando un círculo y hablaban de su infancia y de sus relaciones, de recuerdos felices y no tan felices.
En una ocasión, un hombre rompió a llorar mientras contaba a sus compañeros que su hijo tenía una enfermedad terminal. Además de hablar sobre sí mismos, también debían escuchar.
Otro se vio empujado a preguntar al grupo: «Si hubiera una cosa que puedes cambiar sobre mí, ¿qué sería?» «Que no escuchas», le dijeron. «Que hablas demasiado.» A lo que él respondió: «Contadme más».
Los miembros del equipo de Fox llegaron a conocerse a un nivel muy profundo. No solo como compañeros de trabajo, sino como seres humanos.
Se sinceraron, contaron quiénes eran en comparación con quiénes fingían ser. Y entonces quedó claro que, en general, aquellos tipos duros no eran más que fachadas.
Bajo aquel exterior, como todo el mundo, tenían dudas, temores e inseguridades. Solamente lo habían estado escondiendo.
Durante un año, Rick Fox, orientado por Claire Nuer, construyó un equipo para Shell URSA cuyos miembros se sentían a salvo psicológicamente entre sí.
Hay una diferencia entre un grupo de personas que trabajan juntas y otro en el que las personas confían las unas en las otras.
En el primer grupo, las relaciones son en su mayoría transaccionales, basadas en un deseo mutuo de conseguir hacer las cosas. Esto no impide que nos caiga bien la gente con la que trabajamos, ni que disfrutemos de nuestro trabajo. Pero esas cosas no son sinónimo de Equipo de Confianza. La confianza es un sentimiento.
Es imposible que un líder nos exija que seamos felices o que nos inspire algo en concreto. Del mismo modo, un líder no nos puede ordenar que confiemos en alguien. Para que se desarrolle la confianza, tenemos que sentirnos seguros cuando nos expresamos.
Tenemos que sentirnos seguros cuando nos sentimos vulnerables. Sí, vulnerables. El mero hecho de leer esa palabra hace que algunos se retuerzan en su asiento.
Cuando trabajamos en un Equipo de Confianza, nos sentimos a salvo cuando queremos expresar vulnerabilidad, para levantar la mano y admitir que hemos cometido un error, para ser sinceros sobre el rendimiento insuficiente, para responsabilizarnos de nuestro comportamiento y pedir ayuda.
Pedir ayuda es un ejemplo de un acto que revela vulnerabilidad. Sin embargo, cuando estamos en un Equipo de Confianza, lo hacemos con la seguridad de que nuestro jefe o nuestros compañeros de trabajo nos apoyarán, lo que indica la indisoluble relación entre la vulnerabilidad y la confianza.
«La confianza es el almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo», afirma Brené Brown, profesora de investigación de la Universidad de Houston en su libro Dare to Lead.
«La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, y traicionar a una es destruir a las dos.»
Cuando no estamos en un Equipo de Confianza, cuando no sentimos que podemos expresar cualquier tipo de vulnerabilidad en el trabajo, a menudo nos sentimos obligados a mentir, escondernos y fingir para compensar.
Ocultamos errores, actuamos como si supiéramos lo que estamos haciendo (aunque no lo sepamos) y nunca admitiríamos que necesitamos ayuda por miedo a la humillación, a las represalias o a que nos despidan.
Sin Equipos de Confianza, todas las fisuras de una organización se ocultan o se pasan por alto. Y si esa situación continúa mucho tiempo, se agravará y se propagará hasta que las cosas se empiecen a romper.
Por tanto, los Equipos de Confianza son esenciales para el buen funcionamiento de cualquier organización. Y en una plataforma petrolífera, estos equipos salvan vidas
Nuestra capacidad para confiar no se basa en nuestro sector, sino que hablamos de algo humano. A veces, lo único que tenemos que hacer es traducir los conceptos para que encajen en las culturas en las que trabajamos.
En los negocios, la resistencia tiende a proceder de un lugar distinto. Los líderes de las empresas me dicen que el negocio se supone que debe ser algo profesional, no personal.
Que su trabajo consiste en potenciar el rendimiento, no en hacer sentir bien al personal. Pero el hecho es que no se puede evitar que existan los sentimientos.
Si alguna vez has sentido frustración, entusiasmo, enfado, inspiración, confusión, compañerismo, envidia, confianza o inseguridad en tu puesto, enhorabuena, eres humano.
Es imposible hacer desaparecer los sentimientos simplemente porque estemos en el trabajo.
Sentirse a salvo para expresar los propios sentimientos no se puede confundir con una falta de profesionalidad emocional.
Evidentemente, no podemos enfurecernos o desconectar porque estemos enfadados con alguien de nuestro equipo. Seguimos siendo adultos y debemos seguir actuando con respeto, cortesía y amabilidad.
Sin embargo, esto no significa que podamos hacer desaparecer nuestras emociones o que debamos intentarlo.
